Trwa faza przed otwarciem. Zostało 49 z 50 miejsc dla Partnerów-założycieli. Zajmij miejsce
Używamy plików cookie, aby zapewnić działanie platformy oraz (opcjonalnie) analizować ruch. Wybierz swoje preferencje:
Skąd bierze się opór przed automatyzacją, plan 30-minutowego spotkania przed startem projektu i jak włączyć do niego osobę, która dziś robi to ręcznie.
Zespół przestaje bać się automatyzacji, gdy wie, co się zmieni, a co zostaje, i gdy osoba, która dziś wykonuje pracę ręcznie, współprojektuje rozwiązanie. Oba warunki spełnisz przed startem projektu: jednym spotkaniem z jasnym planem i zaproszeniem tej osoby do briefu, testów i odbioru. Plan spotkania znajdziesz niżej.
Opór ma zwykle jedno z trzech źródeł, które warto rozróżnić, bo na każde odpowiada się inaczej.
Pierwsze to strach o etat. Gdy pracownik słyszy, że jego codzienne zadanie zostanie zautomatyzowane, pierwsza myśl brzmi: „czyli będę niepotrzebny”. Słowo „automatyzacja” często pada razem z „oszczędnościami”, a oszczędności kojarzą się ze zwolnieniami. Jeśli nie powiesz wprost, jaki jest cel projektu, zespół dopowie go sobie sam, zwykle w najgorszej wersji.
Drugie to utrata kontroli nad własną pracą. Księgowa, która od lat sprawdza każdą fakturę kosztową, wie, gdzie zwykle są błędy. Gdy faktury zacznie czytać scenariusz, traci wgląd w coś, za co odpowiada. Ten opór nie dotyczy etatu, tylko odpowiedzialności: kto będzie winny, gdy scenariusz źle zaksięguje fakturę?
Trzecie to złe doświadczenie z poprzednim narzędziem. Wiele firm ma za sobą wdrożenie systemu, który miał ułatwić pracę, a dołożył klikania i podwójnego wpisywania danych. Zespół pamięta to lepiej niż zarząd i słusznie podchodzi do kolejnej zmiany ostrożnie.
Jeśli rozważasz, czy w ogóle automatyzować, czy raczej zatrudnić kolejną osobę, rachunek obu dróg opisuje wpis zatrudnić czy zautomatyzować. Tutaj zakładam, że decyzja o automatyzacji już zapadła i chodzi o to, jak przeprowadzić ją z zespołem.
Cztery rzeczy, w tej kolejności:
Przykładowy plan 30-minutowego spotkania:
| Minuty | Punkt | Kto mówi |
|---|---|---|
| 0-5 | Po co ten projekt: problem, który rozwiązujemy, w liczbach | właściciel firmy albo kierownik działu |
| 5-10 | Co się zmieni, a co zostaje, z przykładem jednego dnia pracy | kierownik działu |
| 10-15 | Co zrobimy z odzyskanym czasem | właściciel firmy |
| 15-25 | Pytania i obawy, bez oceniania | cały zespół |
| 25-30 | Kto współprojektuje rozwiązanie i jakie są kolejne kroki | kierownik działu |
Dziesięć minut na pytania to minimum. Jeśli nikt się nie odzywa, zapytaj wprost: „co Waszym zdaniem może pójść źle?”. Odpowiedzi na to pytanie często trafiają potem do briefu jako wyjątki, które trzeba obsłużyć.
Bo zna wyjątki, których nie ma w żadnej instrukcji. Instrukcja mówi „wpisz fakturę do systemu”. Pracownik wie, że jeden dostawca wysyła faktury w dwóch częściach, inny myli NIP w co trzecim dokumencie, a trzeci przysyła korekty bez numeru faktury pierwotnej. Bez tej wiedzy automatyzacja obsłuży typowe przypadki, a z resztą zostanie ten sam pracownik, tylko bardziej sfrustrowany.
Współprojektowanie nie oznacza, że pracownik buduje scenariusz. Oznacza trzy konkretne role:
Efekt uboczny jest ważniejszy niż sama wiedza: osoba, która współtworzyła rozwiązanie, broni go przed resztą zespołu, zamiast szukać w nim błędów.
Najbardziej nielubiane zadanie, a nie najdroższe. Pierwszy projekt ustawia stosunek zespołu do kolejnych. Jeśli automatyzacja zabierze ludziom pracę, którą lubią, zapamiętają ją jako zagrożenie. Jeśli zabierze przepisywanie danych z maili do arkusza, zapamiętają ją jako ulgę.
Zapytaj zespół wprost, którego zadania nie znoszą. Odpowiedzi zwykle się powtarzają: przepisywanie tych samych danych do dwóch systemów, zbieranie faktur kosztowych od współpracowników, ręczne składanie cotygodniowego raportu z kilku źródeł, przypominanie klientom o zaległych płatnościach. Każde z tych zadań ma swój opis z widełkami kosztu w katalogu wdrożeń.
Jeśli najbardziej nielubiane zadanie jest też tanie we wdrożeniu i powtarza się co tydzień, masz idealny pierwszy projekt. Jeśli jest drogie i rzadkie, zacznij od czegoś mniejszego, a do niego wróć później.
Zaplanować go z góry. Bez planu odzyskane godziny rozpływają się w innych zadaniach i po trzech miesiącach nikt nie potrafi powiedzieć, co dała automatyzacja. Zespół, który usłyszał „zyskacie czas”, a widzi tylko więcej pracy z innych źródeł, przy kolejnym projekcie będzie ostrożniejszy.
Przykład: według katalogu Qerify wystawianie i wysyłka faktur pochłania w typowej firmie 4-8 godzin tygodniowo. Zanim ruszy wdrożenie, ustal z zespołem, na co pójdą te godziny. Może to być obsługa klientów, którzy dziś czekają na odpowiedź, analiza zaległych płatności albo nauka nowego narzędzia. Ważne, żeby cel był nazwany i żeby po kilku tygodniach dało się sprawdzić, czy się udało.
Jeśli w planie jest też zmiana zakresu obowiązków, powiedz o tym na spotkaniu startowym, a nie po wdrożeniu. Niespodzianka po fakcie potwierdza najgorsze obawy zespołu.
Najpierw zapytać, dlaczego. Obchodzenie automatyzacji prawie zawsze ma konkretną przyczynę: scenariusz nie obsługuje jakiegoś przypadku, powiadomienia przychodzą w złym miejscu albo poprawienie błędu w nowym systemie trwa dłużej niż zrobienie wszystkiego ręcznie. Każda z tych przyczyn to informacja dla wykonawcy, a nie dowód złej woli.
Sygnały, że zespół wrócił do starego sposobu pracy: stary arkusz dalej jest aktualizowany, dane w systemie pojawiają się z opóźnieniem albo w paczkach raz w tygodniu, liczba ręcznych poprawek rośnie zamiast spadać. Sprawdź je dwa, trzy tygodnie po odbiorze, póki masz jeszcze kontakt z wykonawcą i okno na poprawki. Zbierz uwagi od zespołu na piśmie, w jednym dokumencie, i przekaż je wykonawcy jako listę. Pojedyncze skargi na korytarzu rzadko kończą się zmianą.
Krótko i na własnych procesach. Ogólny kurs „wprowadzenie do automatyzacji” daje wiedzę, której zespół nie ma gdzie od razu użyć. Dwugodzinne szkolenie, na którym pracownicy uczą się obsługiwać właśnie tę automatyzację, poprawiać wyjątki i czytać powiadomienia o błędach, zostaje w głowie, bo następnego dnia korzystają z niego w pracy.
Dobrze, gdy szkolenie prowadzi wykonawca, który budował rozwiązanie, albo ktoś, kto zna narzędzie, na którym działa. Zapisz w umowie z wykonawcą, że przekazanie projektu obejmuje instruktaż dla zespołu i krótką dokumentację.
Gdy zespół ma korzystać z AI albo Make szerzej niż przy jednym procesie, przydaje się osobne szkolenie. Na stronie szkoleń z AI i automatyzacji znajdziesz szkolenia otwarte z terminami i szkolenia zamknięte przygotowane dla jednej firmy, prowadzone przez zweryfikowanych ekspertów, agencje i placówki szkoleniowe. O tym, skąd wziąć na nie pieniądze, piszemy we wpisie o dofinansowaniu automatyzacji i AI.
Chcesz zacząć od zespołu? Wybierz szkolenie zamknięte na stronie szkoleń i dopasuj program do swoich procesów. Wolisz zacząć od pierwszego procesu? Usiądź z osobą, która go wykonuje, i razem opiszcie go Concierge'owi. Z rozmowy powstanie karta zlecenia, z którą przejdziesz do wyboru wykonawcy.